由于期權對公司股權的稀釋程度較高，公司在給的時候也會非常慎重。通常公司的期權給予管理人員和骨干員工。以幾大互聯網公司舉例說明，新浪只有關鍵員工才可以獲得期權，而搜狐公司一共設立了12個級別，管理層根據員工的業績和表現分別發放。百度公司成立之初曾將全公司范圍內的員工股票期權計劃寫入了薪酬制度之中，后來發現激勵面過廣令員工期望值過高，也影響了對核心管理人員和骨干員工的激勵效果。因此，應將激勵機制進一步多元化，比如提供限制性股票、培訓計劃等。

　　董羿君建議說，對于很多基層人員，中短期現金收入的激勵效果比期權要好，畢竟公司的股份是一種稀缺資源，可以側重考慮那些真正掌握技術、產品、客戶、渠道的高管手里，加大對他們的綁定和激勵力度。

　　對于有些創業公司來說，實行全員持股或者是大量員工持股，在企業內部營造一種共同創業的企業文化，也很關鍵。桔子酒店的創始人吳海在自己的博客中提到，“考慮到激勵一線底層員工的積極性，以及成功共享，我們對于酒店優秀員工甚至公司前臺我們都會發放期權”。而奇虎360也曾以工作滿一年就有期權來獎勵員工。這樣的好處是在早期大家齊心協力，但也有可能每人分到的不多而減弱激勵效果，期權畢竟是有限的。隨著公司的壯大與發展，后期進入的員工一般不會再獲得期權。

　　這里面還需要注意的一個法律問題是，如果是國內的股份有限公司，《公司法》對于股東有200人的自然人股東的限制，也就是公司的持股人要小于等于200人。

　　一個高管或員工，要給他多少期權，這跟他的級別、工作類型以及公司的發展階段都會有關系。這個人的工作是跟業務相關，還是屬于后臺職能部門，是VP級別還是總監級別，各不相同。一般而言，級別越高、對公司業務影響力越強的職位，長期激勵會在他個人收入當中占的比重越大。

　　在期權的分配機制上，市場上有一種通過系數管理的方法。經緯中國創始管理合伙人邵亦波在一篇文章中提到：公司初創時，一個副總可能要2%到5%的期權;A輪融資之后，副總變成1%到2%;B輪融資后，副總變成0.5%到1%;C輪或者接近IPO的時候，副總就是0.2%到0.5%。公司除了創始人之外的核心高管(CTO、CFO等)一般是VP的2到3倍，總監級別的一般是副總的1/3到1/2，依此類推。這種實踐一方面在企業不同時期制定不同的分配額度，同時，在高管內部，將不同層級高管之間的分配差異，通過系數進行設定。

　　但是董羿君提醒說，事實上，系數的設定只是技術層面的一個實現手法，并不僅僅針對期權的管理，也不是在任何一家公司都呈現一定的比例。更重要的是，要明確公司整體的薪酬策略是什么，全面薪酬的結構與整體分配機制是什么，再進一步定位長期激勵的管理角色與支付模式，計算與分配手法也是水到渠成的事情。